Definisi konflik:
Menurut Narjana (1994), konflik adalah suatu keadaan di mana keinginan atau keinginan berbeda atau bertentangan satu sama lain.
Menurut Kilman dan Thomas (1978), konflik adalah ketidakkonsistenan antara nilai atau tujuan yang perlu dicapai baik secara individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi tersebut mengganggu bahkan menghalangi terwujudnya perasaan atau ketakutan yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono, 1993, hlm. 4).
Menurut Wood, Wallace, Zephaniah, Shermerhorn, Hunt dan Osborne (1998 580), konflik (dalam konteks organisasi) memiliki arti sebagai berikut.
Ini adalah situasi di mana dua orang atau lebih tidak setuju tentang isi organisasi dan/atau mengalami permusuhan emosional.
Sedikit banyak konflik adalah situasi di mana dua orang atau lebih tidak setuju tentang kepentingan organisasi dan/atau berdasarkan permusuhan timbal balik.
Menurut Stoner, konflik organisasi sering melibatkan ketidaksepakatan atas alokasi sumber daya atau ketidaksepakatan atas tujuan, standar, nilai, keyakinan, atau identitas. (Wahudi, 2006 17)
Daniel Webster menggambarkan konflik tersebut sebagai berikut:
1. Persaingan atau konflik antara pihak-pihak yang tidak dapat didamaikan.
2. Situasi atau perilaku yang saling bertentangan (Pking, 2001).
ciri-ciri konflik
Menurut Wijono (1993 37) perilaku konflik
1. Dua pihak atau lebih yang terlibat dalam suatu konflik, baik secara individu maupun kolektif.
2. Setidaknya satu konflik muncul antara dua pihak, secara individu atau kolektif, atas pencapaian tujuan, peran, dan ambiguitas atau nilai atau standar yang saling bertentangan.
3. Interaksi sering ditandai dengan gejala perilaku yang dirancang untuk menghancurkan, mengecilkan, dan menekan satu sama lain, seperti B.: status, posisi, tanggung jawab, kepuasan berbagai kebutuhan tubuh: pakaian, materi, dan beberapa manfaat atau penghargaan, atau kepuasan kebutuhan sosial - psikologis seperti keamanan, kepercayaan diri, cinta, rasa hormat, dan pemenuhan pribadi.
4. Munculnya tindakan frontal setelah konflik berkepanjangan.
5. Timbul ketidaksesuaian dalam upaya masing-masing pihak dalam hal ruang, status, pangkat, golongan, otoritas, otoritas, harga diri, kehormatan, dll.
tahap perkembangan yang mengarah pada konflik;
1. Konflik selalu disembunyikan
Ini berkaitan dengan berbagai keadaan emosional, seperti normal dan tidak dapat disangkal.
2. Konflik Masa Lalu (Keadaan Sebelumnya)
Tingkat perubahan tersembunyi yang tidak mengganggu kelompok atau organisasi secara umum, seperti munculnya tujuan dan nilai yang berbeda, peran yang berbeda, dll.
3. Konflik yang diamati (konflik yang diharapkan) dan konflik (konflik yang diharapkan)
Hal ini dilihat sebagai akibat dari keadaan yang belum terselesaikan sebelumnya.
4. Konflik memanifestasikan dirinya dalam perilaku (obvious behavior).
Upaya untuk menilai konflik, penyebab dan konsekuensinya; Individu, kelompok, atau organisasi terlibat dalam berbagai pertahanan perilaku.
5. Resolusi atau tekanan konflik
Dalam fase ini, dua langkah konflik harus diambil yang menyelesaikan atau menghilangkan konflik dengan cara yang berbeda.
6. Hasil resolusi konflik
Ketika konflik diselesaikan secara efektif dengan cara yang benar, dapat membawa kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Di sisi lain, sebaliknya dapat berdampak negatif pada kedua belah pihak, yang pada gilirannya akan mempengaruhi produktivitas tenaga kerja (Wijono, 1993, 38-41).
sumber konflik
1. Konflik kepribadian (konflik individu)
A. Tujuan yang saling bertentangan (Conflicting goals)
Menurut Wijono (1993, hlm. 7-15), ada tiga jenis konflik tujuan.
1) Konflik pendekatan-pendekatan, ketika orang didorong untuk secara positif mengatasi dua atau lebih masalah, tetapi tujuan yang dicapai bertentangan.
2) Konflik pendekatan-menghindar, di mana orang didorong untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan tujuan sementara pada saat yang sama didorong untuk melakukan sesuatu tentang masalah dan tujuan tersebut, dapat memiliki makna positif dan negatif.
3) Konflik penghindaran-penghindaran, ketika orang diminta untuk menghindari dua atau lebih hal negatif, tetapi tujuan yang dicapai bertentangan.
Dalam hal ini, konflik dekat adalah jenis konflik yang kurang berisiko dan mudah diatasi, dan konsekuensinya tidak terlalu fatal.
B. Konflik peran dan ambiguitas
Konflik dalam organisasi seringkali muncul karena perbedaan peran dan tanggung jawab, sikap, nilai dan harapan dalam organisasi.
Philli dan House menarik kesimpulan dari penilaian alkitabiah tentang konflik dalam organisasi dengan menggunakan indeks yang dipengaruhi oleh empat variabel utama:
1) Mengetahui bahwa konflik peran telah terjadi.
2) Menerima situasi dan situasi di mana konflik terkait pekerjaan muncul.
3) Kemampuan untuk mengatasi stres.
4) Memperkuat sikap/perilaku pribadi untuk menghadapi konflik dalam organisasi (Wjono, 1993, hlm. 15).
Menurut Stevenine (2000, hlm. 132-133), sejumlah faktor dapat menyebabkan konflik antar organisasi, mis.
1. Memecahkan masalah sederhana. Fokusnya adalah pada pemecahan masalah dan bukan pada orang.
2. Penyesuaian / Perjanjian. Kedua belah pihak bersedia memberi dan menerima, tetapi mereka tidak selalu langsung fokus pada masalah yang dihadapi.
Cari tahu tentang masalah emosional yang tidak pernah dibagikan dengan manajer. Terkadang kedua belah pihak tidak bahagia.
3. Saya tidak setuju. Tingkat konflik ini ditandai dengan pandangan yang saling bertentangan. Dapatkan lokasi yang jauh. Sebagai manajer, manajer harus memanfaatkan dan menunjukkan aspek ketidaksepakatan yang sehat sambil mempertahankan ketidaksepakatan di dalam tim.
4. Menang. Ketidaksepakatan ini datang dengan persaingan yang sangat kuat. Pada tahap ini, pandangan dan pendapat orang lain seringkali rendah. Beberapa dari mereka mengembangkan cara yang berbeda untuk memenangkan perang.
5. Berjuang / Terbang. Ini adalah konflik "penembak rahasia". Para peserta saling menembak di luar ruangan dan mundur ke tempat yang aman. Ketika kemarahan meletus, emosi lebih diutamakan daripada pikiran yang sehat. orang tidak setuju.
6. Keras kepala. Ini adalah cara saya atau tidak ada mentalitas.
Satu-satunya jalan keluar dari situasi ini adalah berpikir logis. Namun, tidak ada kesepakatan, yang berarti tidak ada kesepakatan.
7. Penafian. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit, karena tidak ada hubungan yang jelas dan jujur. Konflik mudah diselesaikan. Konflik yang belum terselesaikan adalah konflik yang belum terselesaikan.
Efek dari Konflik
Konflik dapat memiliki konsekuensi positif dan negatif, yang rinciannya adalah sebagai berikut.
1. Efek positif dari konflik
Menurut wijono (1993 3 3 ከተ ከተ ከተ ከተ
1. Ketertiban dan kedisiplinan dalam penggunaan waktu kerja semakin meningkat, mis. B. Pegawai yang tidak masuk tanpa alasan yang jelas datang dan pergi tepat waktu, pada jam kerja masing-masing pegawai menggunakan waktunya dengan bijak, efisiensi kerja meningkat dalam kualitas dan jumlah.
2. Mempromosikan hubungan kerjasama yang bermanfaat. Anda dapat melihat bagaimana tugas dan tanggung jawab didistribusikan sesuai dengan hasil analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatkan motivasi kerja untuk mendorong persaingan yang sehat antara individu dan kelompok dalam organisasi yang dibuktikan dengan upaya peningkatan kinerja, tanggung jawab, tekad, loyalitas, loyalitas, inisiatif dan kreativitas.
4. Mengurangi stres, konspirasi, menghasilkan stres dan bahkan meningkatkan produktivitas di tempat kerja. Faktanya, karyawan memiliki kesempatan untuk merasa lebih percaya diri dan percaya diri, untuk menghargai kesuksesan mereka dalam pekerjaan mereka, atau untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka dengan lebih baik.
5. Jumlah pegawai yang dapat mengembangkan keterampilannya dengan sebaik-baiknya dengan mendukung pendidikan, pelatihan dan pengetahuan, masalah aktif dan psikometrik. Semua ini memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan organisasi, meningkatkan produktivitas, dan pada akhirnya memastikan keselamatan karyawan.
2. Dampak negatif dari konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, hlm. 2) sebenarnya disebabkan oleh efektivitas pengelolaan, yaitu kecenderungan untuk menciptakan dan menghindari konflik. Akibatnya, kondisi berikut terjadi.
1. Peningkatan ketidakhadiran dan seringnya absen dari pekerjaan, seperti: B. Berbicara berjam-jam sambil mendengarkan program radio, berjalan dan bekerja, tidur tanpa bos, keluar pagi-pagi, atau terlambat karena berbagai alasan.
2. Banyak karyawan yang mempersepsikan perilaku atau perilaku rekan kerjanya tidak adil dalam pembagian tugas dan tanggung jawab.
Sering terjadi perselisihan antar karyawan, kemarahan, frustasi dan pada akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kesejahteraan psikologis dan keluarganya.
3. Banyak karyawan yang sakit, sulit berkonsentrasi, merasa minder, merasa ditolak oleh teman atau atasan, tidak menghargai pekerjaannya, dan menderita tekanan darah tinggi, maag, atau masalah lainnya. Aneka ragam.
4. Karyawan sering melakukan pembelaan diri ketika diperingatkan oleh atasan mereka, seperti B. mengganggu proses produksi, merusak mesin atau peralatan kerja, menghasut rekan kerja dan menghasut orang lain untuk mencelakai.
5. Ada kecenderungan yang berkembang untuk memobilisasi dan memecat pekerja, yang dikenal sebagai pergantian karyawan. Jenis lingkungan ini dapat mengganggu kelancaran dan stabilitas organisasi secara umum, seperti produksi dapat tertunda, karyawan potensial dapat hilang, waktu terbuang untuk seleksi dan pelatihan, dan dapat terjadi kerugian biaya.
Konflik yang belum terselesaikan harus mendapat perhatian khusus karena konflik dapat mempengaruhi lingkungan kerja dan orang-orang di dalamnya. Jika tidak, manajer berpegang pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan personel teknis yang berharga. kamu bisa berhenti Manajer harus dipindahkan dan contoh terburuknya adalah manajer harus dipecat.
2. Simpan atau edit informasi yang diminta oleh rekan kerja untuk kesuksesan yang lebih besar.
3. Keputusan terburuk dibuat oleh individu atau kelompok karena mereka fokus pada orangnya, bukan masalahnya.
4. Kerusakan pada pekerjaan atau peralatan potensial. Hal ini sering disebut sebagai "kecelakaan" atau "kelupaan". Namun, ini dapat menyebabkan biaya yang tak terhitung.
5. Gosip dan pencemaran nama baik anggota tim melalui gosip. Orang segera fokus pada masalah emosional dan pribadi, bukan tujuan perubahan.
6. Penurunan semangat kerja, semangat dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang marah dapat dengan cepat meracuni seluruh tim. Ketika hantu jatuh, menjadi sangat sulit untuk membangunkan pemimpin.
7. Masalah yang berhubungan dengan stres. Dari penurunan performa hingga bolos kerja, ada banyak jenisnya. (Stevenine, 2000 131-132).
strategi keluar konflik
Menurut Stevenine (2000, hlm. 134-135), ada lima langkah menuju perdamaian dalam konflik. Apa pun penyebab masalahnya, berikut adalah lima langkah dasar yang dapat Anda ambil untuk mengatasi masalah tersebut.
1. Perkenalan
Kesenjangan antara situasi saat ini dan apa yang seharusnya ditentukan. Satu-satunya perangkap adalah kesalahan kognitif (mengabaikan masalah atau berpikir ada masalah).
2. Investigasi
Ini adalah langkah yang paling penting. Siapa, apa, mengapa, di mana dan bagaimana tepatnya cara kerjanya? Fokus pada masalah utama, bukan pada hal-hal kecil.
3. Menyetujui keputusan
Kumpulkan informasi dari pemangku kepentingan tentang solusi yang mungkin. Temukan solusi yang tidak praktis atau berguna. Itu tidak pernah berakhir dengan baik. Temukan yang terbaik.
4. Aplikasi
Ingatlah bahwa selalu ada pro dan kontra. Berhati-hatilah agar ide-ide ini tidak memengaruhi pilihan dan arah tim.
5. Ulasan
Keputusan itu sendiri dapat menyebabkan banyak masalah baru. Jika solusi tidak berhasil, kembali ke langkah sebelumnya dan coba lagi.
IKLAN.
1. Jangan terlibat dalam perebutan kekuasaan. Ada pepatah yang tidak dapat disangkal dalam masyarakat bahwa ketika kekuasaan meningkat, sebagaimana mestinya, kekuasaan berkurang.
2. Jauhi konflik. Tanpa keterlibatan pihak ketiga, mereka lebih mampu mengelola dinamika dan konsekuensi konflik dari dalam.
3. Jangan biarkan visi didasarkan pada konflik. Berkonsentrasilah pada hal-hal penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan peluang terbesar.
Menurut Wijono (1993 42-125) strategi ketahanan konflik
1. Strategi mengatasi konflik pribadi (individual conflict)
Menurut Wijono (1993 42-66), setidaknya diperlukan tujuh strategi untuk mengatasi konflik pribadi.
1) Buat koneksi dan buat koneksi
2) Mengembangkan kepercayaan dan penerimaan
3) Kembangkan keterampilan Anda
4) Tetapkan tujuan
5) Cari opsi
6) Pilih opsi
7) Perencanaan implementasi hasil
2. Strategi untuk menangani konflik interpersonal
Menurut Wijono (1993 66-112), setidaknya diperlukan tiga strategi untuk menghadapi konflik pribadi:
1) strategi kalah
Keduanya fokus pada dua orang atau kelompok yang mereka kalahkan. Biasanya orang atau kelompok yang berkonflik mengambil jalan tengah (kesepakatan).
Dengan strategi win-win, konflik dapat diselesaikan melalui keterlibatan pihak ketiga. Oleh karena itu, perselisihan mengundang pihak ketiga untuk campur tangan atau bertindak sendiri. Ada dua intervensi utama pihak ketiga:
A. Arbitrase
Arbitrase adalah proses di mana kedua belah pihak meninjau kasus dan pihak ketiga menyelesaikan perselisihan secara damai melalui konsiliasi dan konsiliasi.
B. Mediasi
Mediasi dimaksudkan untuk menyelesaikan perselisihan, yang bertentangan dengan yang diselesaikan oleh arbiter, karena arbiter tidak memiliki wewenang langsung atas para pihak dan rekomendasi ini tidak mengikat.
2) Strategi kemenangan
Dalam strategi menang-menang saya, mereka menunjukkan bahwa satu sisi konflik telah kalah dan yang lain menang.
Banyak metode yang digunakan untuk menyelesaikan konflik.
Dalam strategi kemenangan (Wijono, 1993 44) seseorang dapat melalui:
A. Keluar adalah proses penyelesaian perselisihan antara dua pihak atau lebih yang tidak puas dengan kebebasan bertindak mereka.
B. Strategi dangkal dan damai, terutama di tempat kerja, untuk menghindari kesalahpahaman dan perbedaan pendapat dengan oposisi (ambiguitas hukum).
Berlawanan. Persuasi, termasuk membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya karena kesalahpahaman.
Dan. Karena paksaan dan paksaan, penggunaan kekuatan, dipengaruhi oleh sikap diktator, oleh perilaku individu.
Dan. Тактика, ориентированная на переговоры и обмен соглашениями с целью достижения приемлемого для обеих сторон компромисса, разрешения конфликтов, связанных с конкуренцией за ресурсы, оптимальным для заинтересованных сторон способом.
3) еспроигрышная атегия (беспроигрышная атегия)
Учреждение считается человеческим, потому что оно использует все знания, отношения и навыки для создания отношений общения и взаимодействия, которые могут дать вовлеченным сторонам чувство защищенности от угроз, почувствовать себя ценными, создать благоприятную атмосферу и иметь возможность развивать потенциал друг друга в расчетное усилие. аким образом, а атегия омогает ешать облемы сторон, овлеченных онфликт, а е екогькы
атегия win-win едко ользуется организациях отраслях, о ой атегии есть 2 , оторые ожно ользовать ак альтеаое азреш
ke. ever ативное ешение облеgst о ению е онсеуушшш kunft о & oge oge онсуууш &kunft oge & tidak umum &
b. Консультации по процессу между сторонами В случае урегулирования путем консультаций по процессу процесс обычно управляется консультантом по процессу, ни один из которых не имеет полномочий разрешать споры, конфликты полномочий или суждений.
одна обе STORоны, аствующие онфликте
3. атегии еодоления организационного онфликта
Joglasno Wijono (1993, hlm. 113-125), едупреждения организационных онфликтов ожно ользовать есколь есколь
1) ократический одход (Бюрократический одход)
о озникают -за ократических отношений, оторые оисходят о ертикали, ешения ертикальных оов одели еоедже Конфликт возникает из-а того, рукто руководитель пытается контролировать все действия e действия, предпри Стратегии решения конфликтных вопросов, эодобные этой, обычно используются вместо бюрократическоя Бюрократический подход (бюрократический подход) in организации направлен на предвидение виртикальныыции направлен на предвидение виртикальныцление (виртикальныыции).
(иерархический ).
2) оритарное ешательство konflik lateral
огда озникает обочный онфликт, он обычно азрешается амими оронами, овлеченными in онфл. атем, если онфликт е ожет азрешен онструктивно, енеджер обычно ешивается авнторитарита.
3) емный одход (Систе одход)
Модель переговорного подхода делает упор на вопросы конкуренции, а модель бюрократического подхода делает упор на трудности контроля, поэтому системный подход заключается в координации возникающих конфликтных ситуаций.
от via
4) ая еорганизация
Подход может заключаться в изменении системы, чтобы увидеть возможность структурной реорганизации для устранения различий в интересах и целях, которые должны быть достигнуты обеими сторонами, например, формирование нового форума в неформальных организациях для преодоления затянувшихся конфликтов в результате взаимозависимости задач в достижении разных интересов и целей, едствие его организационные азмываются.
Menurut Narjana (1994), konflik adalah suatu keadaan di mana keinginan atau keinginan berbeda atau bertentangan satu sama lain.
Menurut Kilman dan Thomas (1978), konflik adalah ketidakkonsistenan antara nilai atau tujuan yang perlu dicapai baik secara individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi tersebut mengganggu bahkan menghalangi terwujudnya perasaan atau ketakutan yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono, 1993, hlm. 4).
Menurut Wood, Wallace, Zephaniah, Shermerhorn, Hunt dan Osborne (1998 580), konflik (dalam konteks organisasi) memiliki arti sebagai berikut.
Ini adalah situasi di mana dua orang atau lebih tidak setuju tentang isi organisasi dan/atau mengalami permusuhan emosional.
Sedikit banyak konflik adalah situasi di mana dua orang atau lebih tidak setuju tentang kepentingan organisasi dan/atau berdasarkan permusuhan timbal balik.
Menurut Stoner, konflik organisasi sering melibatkan ketidaksepakatan atas alokasi sumber daya atau ketidaksepakatan atas tujuan, standar, nilai, keyakinan, atau identitas. (Wahudi, 2006 17)
Daniel Webster menggambarkan konflik tersebut sebagai berikut:
1. Persaingan atau konflik antara pihak-pihak yang tidak dapat didamaikan.
2. Situasi atau perilaku yang saling bertentangan (Pking, 2001).
ciri-ciri konflik
Menurut Wijono (1993 37) perilaku konflik
1. Dua pihak atau lebih yang terlibat dalam suatu konflik, baik secara individu maupun kolektif.
2. Setidaknya satu konflik muncul antara dua pihak, secara individu atau kolektif, atas pencapaian tujuan, peran, dan ambiguitas atau nilai atau standar yang saling bertentangan.
3. Interaksi sering ditandai dengan gejala perilaku yang dirancang untuk menghancurkan, mengecilkan, dan menekan satu sama lain, seperti B.: status, posisi, tanggung jawab, kepuasan berbagai kebutuhan tubuh: pakaian, materi, dan beberapa manfaat atau penghargaan, atau kepuasan kebutuhan sosial - psikologis seperti keamanan, kepercayaan diri, cinta, rasa hormat, dan pemenuhan pribadi.
4. Munculnya tindakan frontal setelah konflik berkepanjangan.
5. Timbul ketidaksesuaian dalam upaya masing-masing pihak dalam hal ruang, status, pangkat, golongan, otoritas, otoritas, harga diri, kehormatan, dll.
tahap perkembangan yang mengarah pada konflik;
1. Konflik selalu disembunyikan
Ini berkaitan dengan berbagai keadaan emosional, seperti normal dan tidak dapat disangkal.
2. Konflik Masa Lalu (Keadaan Sebelumnya)
Tingkat perubahan tersembunyi yang tidak mengganggu kelompok atau organisasi secara umum, seperti munculnya tujuan dan nilai yang berbeda, peran yang berbeda, dll.
3. Konflik yang diamati (konflik yang diharapkan) dan konflik (konflik yang diharapkan)
Hal ini dilihat sebagai akibat dari keadaan yang belum terselesaikan sebelumnya.
4. Konflik memanifestasikan dirinya dalam perilaku (obvious behavior).
Upaya untuk menilai konflik, penyebab dan konsekuensinya; Individu, kelompok, atau organisasi terlibat dalam berbagai pertahanan perilaku.
5. Resolusi atau tekanan konflik
Dalam fase ini, dua langkah konflik harus diambil yang menyelesaikan atau menghilangkan konflik dengan cara yang berbeda.
6. Hasil resolusi konflik
Ketika konflik diselesaikan secara efektif dengan cara yang benar, dapat membawa kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Di sisi lain, sebaliknya dapat berdampak negatif pada kedua belah pihak, yang pada gilirannya akan mempengaruhi produktivitas tenaga kerja (Wijono, 1993, 38-41).
sumber konflik
1. Konflik kepribadian (konflik individu)
A. Tujuan yang saling bertentangan (Conflicting goals)
Menurut Wijono (1993, hlm. 7-15), ada tiga jenis konflik tujuan.
1) Konflik pendekatan-pendekatan, ketika orang didorong untuk secara positif mengatasi dua atau lebih masalah, tetapi tujuan yang dicapai bertentangan.
2) Konflik pendekatan-menghindar, di mana orang didorong untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan tujuan sementara pada saat yang sama didorong untuk melakukan sesuatu tentang masalah dan tujuan tersebut, dapat memiliki makna positif dan negatif.
3) Konflik penghindaran-penghindaran, ketika orang diminta untuk menghindari dua atau lebih hal negatif, tetapi tujuan yang dicapai bertentangan.
Dalam hal ini, konflik dekat adalah jenis konflik yang kurang berisiko dan mudah diatasi, dan konsekuensinya tidak terlalu fatal.
B. Konflik peran dan ambiguitas
Konflik dalam organisasi seringkali muncul karena perbedaan peran dan tanggung jawab, sikap, nilai dan harapan dalam organisasi.
Philli dan House menarik kesimpulan dari penilaian alkitabiah tentang konflik dalam organisasi dengan menggunakan indeks yang dipengaruhi oleh empat variabel utama:
1) Mengetahui bahwa konflik peran telah terjadi.
2) Menerima situasi dan situasi di mana konflik terkait pekerjaan muncul.
3) Kemampuan untuk mengatasi stres.
4) Memperkuat sikap/perilaku pribadi untuk menghadapi konflik dalam organisasi (Wjono, 1993, hlm. 15).
Menurut Stevenine (2000, hlm. 132-133), sejumlah faktor dapat menyebabkan konflik antar organisasi, mis.
1. Memecahkan masalah sederhana. Fokusnya adalah pada pemecahan masalah dan bukan pada orang.
2. Penyesuaian / Perjanjian. Kedua belah pihak bersedia memberi dan menerima, tetapi mereka tidak selalu langsung fokus pada masalah yang dihadapi.
Cari tahu tentang masalah emosional yang tidak pernah dibagikan dengan manajer. Terkadang kedua belah pihak tidak bahagia.
3. Saya tidak setuju. Tingkat konflik ini ditandai dengan pandangan yang saling bertentangan. Dapatkan lokasi yang jauh. Sebagai manajer, manajer harus memanfaatkan dan menunjukkan aspek ketidaksepakatan yang sehat sambil mempertahankan ketidaksepakatan di dalam tim.
4. Menang. Ketidaksepakatan ini datang dengan persaingan yang sangat kuat. Pada tahap ini, pandangan dan pendapat orang lain seringkali rendah. Beberapa dari mereka mengembangkan cara yang berbeda untuk memenangkan perang.
5. Berjuang / Terbang. Ini adalah konflik "penembak rahasia". Para peserta saling menembak di luar ruangan dan mundur ke tempat yang aman. Ketika kemarahan meletus, emosi lebih diutamakan daripada pikiran yang sehat. orang tidak setuju.
6. Keras kepala. Ini adalah cara saya atau tidak ada mentalitas.
Satu-satunya jalan keluar dari situasi ini adalah berpikir logis. Namun, tidak ada kesepakatan, yang berarti tidak ada kesepakatan.
7. Penafian. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit, karena tidak ada hubungan yang jelas dan jujur. Konflik mudah diselesaikan. Konflik yang belum terselesaikan adalah konflik yang belum terselesaikan.
Efek dari Konflik
Konflik dapat memiliki konsekuensi positif dan negatif, yang rinciannya adalah sebagai berikut.
1. Efek positif dari konflik
Menurut wijono (1993 3 3 ከተ ከተ ከተ ከተ
1. Ketertiban dan kedisiplinan dalam penggunaan waktu kerja semakin meningkat, mis. B. Pegawai yang tidak masuk tanpa alasan yang jelas datang dan pergi tepat waktu, pada jam kerja masing-masing pegawai menggunakan waktunya dengan bijak, efisiensi kerja meningkat dalam kualitas dan jumlah.
2. Mempromosikan hubungan kerjasama yang bermanfaat. Anda dapat melihat bagaimana tugas dan tanggung jawab didistribusikan sesuai dengan hasil analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatkan motivasi kerja untuk mendorong persaingan yang sehat antara individu dan kelompok dalam organisasi yang dibuktikan dengan upaya peningkatan kinerja, tanggung jawab, tekad, loyalitas, loyalitas, inisiatif dan kreativitas.
4. Mengurangi stres, konspirasi, menghasilkan stres dan bahkan meningkatkan produktivitas di tempat kerja. Faktanya, karyawan memiliki kesempatan untuk merasa lebih percaya diri dan percaya diri, untuk menghargai kesuksesan mereka dalam pekerjaan mereka, atau untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka dengan lebih baik.
5. Jumlah pegawai yang dapat mengembangkan keterampilannya dengan sebaik-baiknya dengan mendukung pendidikan, pelatihan dan pengetahuan, masalah aktif dan psikometrik. Semua ini memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan organisasi, meningkatkan produktivitas, dan pada akhirnya memastikan keselamatan karyawan.
2. Dampak negatif dari konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, hlm. 2) sebenarnya disebabkan oleh efektivitas pengelolaan, yaitu kecenderungan untuk menciptakan dan menghindari konflik. Akibatnya, kondisi berikut terjadi.
1. Peningkatan ketidakhadiran dan seringnya absen dari pekerjaan, seperti: B. Berbicara berjam-jam sambil mendengarkan program radio, berjalan dan bekerja, tidur tanpa bos, keluar pagi-pagi, atau terlambat karena berbagai alasan.
2. Banyak karyawan yang mempersepsikan perilaku atau perilaku rekan kerjanya tidak adil dalam pembagian tugas dan tanggung jawab.
Sering terjadi perselisihan antar karyawan, kemarahan, frustasi dan pada akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kesejahteraan psikologis dan keluarganya.
3. Banyak karyawan yang sakit, sulit berkonsentrasi, merasa minder, merasa ditolak oleh teman atau atasan, tidak menghargai pekerjaannya, dan menderita tekanan darah tinggi, maag, atau masalah lainnya. Aneka ragam.
4. Karyawan sering melakukan pembelaan diri ketika diperingatkan oleh atasan mereka, seperti B. mengganggu proses produksi, merusak mesin atau peralatan kerja, menghasut rekan kerja dan menghasut orang lain untuk mencelakai.
5. Ada kecenderungan yang berkembang untuk memobilisasi dan memecat pekerja, yang dikenal sebagai pergantian karyawan. Jenis lingkungan ini dapat mengganggu kelancaran dan stabilitas organisasi secara umum, seperti produksi dapat tertunda, karyawan potensial dapat hilang, waktu terbuang untuk seleksi dan pelatihan, dan dapat terjadi kerugian biaya.
Konflik yang belum terselesaikan harus mendapat perhatian khusus karena konflik dapat mempengaruhi lingkungan kerja dan orang-orang di dalamnya. Jika tidak, manajer berpegang pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan personel teknis yang berharga. kamu bisa berhenti Manajer harus dipindahkan dan contoh terburuknya adalah manajer harus dipecat.
2. Simpan atau edit informasi yang diminta oleh rekan kerja untuk kesuksesan yang lebih besar.
3. Keputusan terburuk dibuat oleh individu atau kelompok karena mereka fokus pada orangnya, bukan masalahnya.
4. Kerusakan pada pekerjaan atau peralatan potensial. Hal ini sering disebut sebagai "kecelakaan" atau "kelupaan". Namun, ini dapat menyebabkan biaya yang tak terhitung.
5. Gosip dan pencemaran nama baik anggota tim melalui gosip. Orang segera fokus pada masalah emosional dan pribadi, bukan tujuan perubahan.
6. Penurunan semangat kerja, semangat dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang marah dapat dengan cepat meracuni seluruh tim. Ketika hantu jatuh, menjadi sangat sulit untuk membangunkan pemimpin.
7. Masalah yang berhubungan dengan stres. Dari penurunan performa hingga bolos kerja, ada banyak jenisnya. (Stevenine, 2000 131-132).
strategi keluar konflik
Menurut Stevenine (2000, hlm. 134-135), ada lima langkah menuju perdamaian dalam konflik. Apa pun penyebab masalahnya, berikut adalah lima langkah dasar yang dapat Anda ambil untuk mengatasi masalah tersebut.
1. Perkenalan
Kesenjangan antara situasi saat ini dan apa yang seharusnya ditentukan. Satu-satunya perangkap adalah kesalahan kognitif (mengabaikan masalah atau berpikir ada masalah).
2. Investigasi
Ini adalah langkah yang paling penting. Siapa, apa, mengapa, di mana dan bagaimana tepatnya cara kerjanya? Fokus pada masalah utama, bukan pada hal-hal kecil.
3. Menyetujui keputusan
Kumpulkan informasi dari pemangku kepentingan tentang solusi yang mungkin. Temukan solusi yang tidak praktis atau berguna. Itu tidak pernah berakhir dengan baik. Temukan yang terbaik.
4. Aplikasi
Ingatlah bahwa selalu ada pro dan kontra. Berhati-hatilah agar ide-ide ini tidak memengaruhi pilihan dan arah tim.
5. Ulasan
Keputusan itu sendiri dapat menyebabkan banyak masalah baru. Jika solusi tidak berhasil, kembali ke langkah sebelumnya dan coba lagi.
IKLAN.
1. Jangan terlibat dalam perebutan kekuasaan. Ada pepatah yang tidak dapat disangkal dalam masyarakat bahwa ketika kekuasaan meningkat, sebagaimana mestinya, kekuasaan berkurang.
2. Jauhi konflik. Tanpa keterlibatan pihak ketiga, mereka lebih mampu mengelola dinamika dan konsekuensi konflik dari dalam.
3. Jangan biarkan visi didasarkan pada konflik. Berkonsentrasilah pada hal-hal penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan peluang terbesar.
Menurut Wijono (1993 42-125) strategi ketahanan konflik
1. Strategi mengatasi konflik pribadi (individual conflict)
Menurut Wijono (1993 42-66), setidaknya diperlukan tujuh strategi untuk mengatasi konflik pribadi.
1) Buat koneksi dan buat koneksi
2) Mengembangkan kepercayaan dan penerimaan
3) Kembangkan keterampilan Anda
4) Tetapkan tujuan
5) Cari opsi
6) Pilih opsi
7) Perencanaan implementasi hasil
2. Strategi untuk menangani konflik interpersonal
Menurut Wijono (1993 66-112), setidaknya diperlukan tiga strategi untuk menghadapi konflik pribadi:
1) strategi kalah
Keduanya fokus pada dua orang atau kelompok yang mereka kalahkan. Biasanya orang atau kelompok yang berkonflik mengambil jalan tengah (kesepakatan).
Dengan strategi win-win, konflik dapat diselesaikan melalui keterlibatan pihak ketiga. Oleh karena itu, perselisihan mengundang pihak ketiga untuk campur tangan atau bertindak sendiri. Ada dua intervensi utama pihak ketiga:
A. Arbitrase
Arbitrase adalah proses di mana kedua belah pihak meninjau kasus dan pihak ketiga menyelesaikan perselisihan secara damai melalui konsiliasi dan konsiliasi.
B. Mediasi
Mediasi dimaksudkan untuk menyelesaikan perselisihan, yang bertentangan dengan yang diselesaikan oleh arbiter, karena arbiter tidak memiliki wewenang langsung atas para pihak dan rekomendasi ini tidak mengikat.
2) Strategi kemenangan
Dalam strategi menang-menang saya, mereka menunjukkan bahwa satu sisi konflik telah kalah dan yang lain menang.
Banyak metode yang digunakan untuk menyelesaikan konflik.
Dalam strategi kemenangan (Wijono, 1993 44) seseorang dapat melalui:
A. Keluar adalah proses penyelesaian perselisihan antara dua pihak atau lebih yang tidak puas dengan kebebasan bertindak mereka.
B. Strategi dangkal dan damai, terutama di tempat kerja, untuk menghindari kesalahpahaman dan perbedaan pendapat dengan oposisi (ambiguitas hukum).
Berlawanan. Persuasi, termasuk membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya karena kesalahpahaman.
Dan. Karena paksaan dan paksaan, penggunaan kekuatan, dipengaruhi oleh sikap diktator, oleh perilaku individu.
Dan. Тактика, ориентированная на переговоры и обмен соглашениями с целью достижения приемлемого для обеих сторон компромисса, разрешения конфликтов, связанных с конкуренцией за ресурсы, оптимальным для заинтересованных сторон способом.
3) еспроигрышная атегия (беспроигрышная атегия)
Учреждение считается человеческим, потому что оно использует все знания, отношения и навыки для создания отношений общения и взаимодействия, которые могут дать вовлеченным сторонам чувство защищенности от угроз, почувствовать себя ценными, создать благоприятную атмосферу и иметь возможность развивать потенциал друг друга в расчетное усилие. аким образом, а атегия омогает ешать облемы сторон, овлеченных онфликт, а е екогькы
атегия win-win едко ользуется организациях отраслях, о ой атегии есть 2 , оторые ожно ользовать ак альтеаое азреш
ke. ever ативное ешение облеgst о ению е онсеуушшш kunft о & oge oge онсуууш &kunft oge & tidak umum &
b. Консультации по процессу между сторонами В случае урегулирования путем консультаций по процессу процесс обычно управляется консультантом по процессу, ни один из которых не имеет полномочий разрешать споры, конфликты полномочий или суждений.
одна обе STORоны, аствующие онфликте
3. атегии еодоления организационного онфликта
Joglasno Wijono (1993, hlm. 113-125), едупреждения организационных онфликтов ожно ользовать есколь есколь
1) ократический одход (Бюрократический одход)
о озникают -за ократических отношений, оторые оисходят о ертикали, ешения ертикальных оов одели еоедже Конфликт возникает из-а того, рукто руководитель пытается контролировать все действия e действия, предпри Стратегии решения конфликтных вопросов, эодобные этой, обычно используются вместо бюрократическоя Бюрократический подход (бюрократический подход) in организации направлен на предвидение виртикальныыции направлен на предвидение виртикальныцление (виртикальныыции).
(иерархический ).
2) оритарное ешательство konflik lateral
огда озникает обочный онфликт, он обычно азрешается амими оронами, овлеченными in онфл. атем, если онфликт е ожет азрешен онструктивно, енеджер обычно ешивается авнторитарита.
3) емный одход (Систе одход)
Модель переговорного подхода делает упор на вопросы конкуренции, а модель бюрократического подхода делает упор на трудности контроля, поэтому системный подход заключается в координации возникающих конфликтных ситуаций.
от via
4) ая еорганизация
Подход может заключаться в изменении системы, чтобы увидеть возможность структурной реорганизации для устранения различий в интересах и целях, которые должны быть достигнуты обеими сторонами, например, формирование нового форума в неформальных организациях для преодоления затянувшихся конфликтов в результате взаимозависимости задач в достижении разных интересов и целей, едствие его организационные азмываются.
Komentar
Posting Komentar